Budaya yang Merusak Pengadaan Pemerintah: Ketika yang Salah Dianggap Biasa

Pengadaan pemerintah tidak selalu rusak karena kekurangan aturan. Ia lebih sering melemah ketika kebiasaan yang salah memperoleh pembenaran: “sudah biasa”, “semua juga begitu”, “yang penting pekerjaan selesai”, atau “kalau terlalu lurus, kegiatan tidak akan jalan”. Kalimat-kalimat itu terdengar praktis, tetapi sesungguhnya sedang menggeser batas antara diskresi yang sah dan penyimpangan yang merusak.

Inilah wilayah yang lama dianggap tabu. Orang mengetahui adanya intervensi, konflik kepentingan, spesifikasi yang diarahkan, persaingan semu, dokumen yang disusun belakangan, atau pengawasan yang sekadar formalitas. Namun, pembicaraan berhenti karena sungkan, takut dianggap tidak loyal, atau khawatir mengganggu kepentingan yang sudah terbentuk.

Kerusakan pengadaan sering tidak dimulai dari pelanggaran besar, tetapi dari penyimpangan kecil yang dibiarkan, diulang, lalu dianggap biasa.

Masalah ini bukan sekadar kesan. Pada 20 April 2026, Komisi Pemberantasan Korupsi menyatakan bahwa 446 dari 1.782 perkara yang ditanganinya berkaitan dengan pengadaan barang/jasa—sekitar 25 persen. KPK juga mengingatkan titik rawan seperti suap, pengaturan proyek, dan kesepakatan awal sebelum proses resmi dimulai. Angka tersebut menunjukkan bahwa pembenahan pengadaan tidak cukup hanya dengan menambah aplikasi atau memperbanyak dokumen. Yang harus disentuh adalah perilaku, relasi kuasa, dan budaya organisasi. Baca keterangan resmi KPK.

Pengadaan dimulai sebelum pemilihan penyedia

Banyak orang baru mengawasi pengadaan ketika tender diumumkan atau pesanan dibuat melalui katalog elektronik. Padahal, Peraturan Presiden tentang Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah menempatkan pengadaan sebagai rangkaian sejak identifikasi kebutuhan sampai serah terima hasil pekerjaan. Artinya, penyimpangan dapat dimulai jauh sebelum penyedia mengajukan penawaran. Lihat naskah konsolidasi Perpres 46 Tahun 2025.

Ketika kebutuhan dibuat untuk membenarkan barang tertentu, anggaran disusun mengikuti kepentingan penyedia, atau jadwal sengaja dipersempit agar hanya pihak tertentu yang siap, hasil akhir boleh saja tampak tertib di aplikasi. Namun, kompetisi dan akuntabilitasnya telah rusak sejak hulu.

Karena itu, ukuran pengadaan yang sehat bukan hanya “prosesnya selesai” atau “tidak ada sanggahan”. Ukurannya harus lebih utuh: kebutuhan benar-benar relevan, keputusan dapat dijelaskan, harga wajar, persaingan tidak direkayasa, kontrak dikendalikan, hasil berfungsi, dan manfaatnya dirasakan masyarakat.

Sepuluh budaya merusak yang perlu dibicarakan secara terbuka

1. Penyedia sudah dipilih sebelum kebutuhan dimatangkan

Gejalanya sederhana: nama perusahaan atau merek telah beredar ketika dokumen perencanaan belum selesai. Pembicaraan tidak lagi berangkat dari masalah yang harus diselesaikan, tetapi dari siapa yang akan mengerjakan. Selanjutnya, kebutuhan, spesifikasi, metode pemilihan, dan jadwal disesuaikan agar keputusan awal itu tampak sah.

Perbaikannya adalah mengunci urutan berpikir: rumuskan masalah, tetapkan hasil yang dibutuhkan, petakan pasar, analisis pilihan pemenuhan, lalu tentukan strategi pengadaan. Nama penyedia tidak boleh menjadi titik awal.

2. Aspirasi berubah menjadi titipan pemenang

Aspirasi mengenai kebutuhan publik adalah sesuatu yang sah. Masalah muncul ketika aspirasi bergeser menjadi arahan mengenai merek, pelaksana, wilayah pasokan, atau pembagian paket untuk menguntungkan pihak tertentu. Batas antara menyampaikan kebutuhan dan menentukan pelaku usaha harus ditegaskan.

Setiap usulan perlu diuji dengan data kebutuhan, kesesuaian rencana, manfaat, kapasitas anggaran, dan analisis risiko. Catatan pengambilan keputusan harus menunjukkan alasan objektif, bukan sekadar asal-usul kekuasaan dari sebuah permintaan.

3. Spesifikasi dan harga perkiraan dikendalikan calon penyedia

Pelaku usaha dapat menjadi sumber informasi pasar, tetapi tidak boleh menjadi pengendali kebutuhan. Ketika satu calon penyedia menulis kerangka acuan kerja, menentukan spesifikasi yang hanya mampu dipenuhinya, sekaligus memasok data harga tanpa pembanding yang memadai, konflik kepentingan telah terbentuk.

Informasi pasar harus diperoleh dari beberapa sumber, diverifikasi, dan diolah secara independen. Untuk kebutuhan kompleks, gunakan tim teknis, penguji sejawat, atau tenaga ahli yang bebas dari kepentingan calon penyedia.

4. Perbandingan penawaran hanya menjadi ritual

Tiga penawaran tidak otomatis berarti ada persaingan. Penawaran dapat berasal dari perusahaan yang berafiliasi, dibuat oleh pihak yang sama, memiliki format identik, atau hanya diminta untuk melengkapi berkas. Praktik ini melahirkan persaingan semu: dokumennya lengkap, tetapi pilihan sebenarnya telah ditentukan.

Verifikasi harus melihat substansi, bukan jumlah kertas. Periksa kewajaran harga, pola dokumen, kesamaan kontak, hubungan pemilik, alamat, rekening, perangkat pengunggah, serta kemampuan riil masing-masing pelaku usaha.

5. “Uang komitmen” dianggap biaya tidak tertulis

Istilahnya dapat berubah—uang koordinasi, biaya pengamanan, tanda terima kasih, atau kontribusi—tetapi hakikatnya sama: ada imbalan yang memengaruhi keputusan atau mengurangi independensi. Saat praktik ini dianggap sebagai biaya normal untuk memperoleh pekerjaan, harga pengadaan akan menanggungnya dan kualitas berisiko dikorbankan.

Organisasi memerlukan garis merah yang jelas: larangan, kanal pelaporan, perlindungan pelapor, pemeriksaan cepat, dan sanksi konsisten. Pesan pimpinan harus diterjemahkan menjadi tindakan, bukan hanya slogan integritas.

6. Hadiah dan fasilitas dinormalisasi sebagai keramahan

Makan, perjalanan, penginapan, bingkisan, bantuan acara, atau fasilitas pribadi sering dibungkus sebagai hubungan baik. Padahal, hubungan yang menimbulkan rasa berutang dapat mengganggu objektivitas saat menyusun kebutuhan, memilih produk, menilai kinerja, atau menyetujui pembayaran.

Pegawai harus memahami bukan hanya larangan gratifikasi, tetapi juga cara menolak, melaporkan, dan mendokumentasikan situasi berisiko. Organisasi juga perlu membiayai sendiri kegiatan dinas agar ketergantungan kepada penyedia tidak tercipta.

7. Transaksi elektronik dianggap otomatis transparan

Katalog elektronik dan sistem digital memperkuat jejak audit, tetapi teknologi tidak menghapus konflik kepentingan. Pemilihan produk dapat tetap diarahkan, negosiasi dapat tidak bermakna, transaksi dapat terkonsentrasi pada penyedia tertentu, dan pemecahan paket dapat disamarkan sebagai efisiensi.

Digitalisasi harus disertai analisis anomali: konsentrasi belanja, pengulangan penyedia, selisih harga, waktu transaksi yang tidak lazim, pola pemecahan paket, perubahan kontrak, dan keterkaitan antar-pelaku usaha. Data harus digunakan untuk bertanya, bukan hanya untuk menyimpan.

8. Dokumen dibuat setelah kejadian, lalu diberi tanggal mundur

Dokumen yang disusun belakangan sering dianggap sebagai cara menyelamatkan administrasi. Sesungguhnya, praktik itu menghilangkan fungsi dokumen sebagai dasar keputusan dan mengubahnya menjadi alat pembenaran. Risiko hukum meningkat karena kronologi yang dibuat tidak lagi mencerminkan fakta.

Solusinya adalah disiplin pencatatan waktu nyata, penggunaan sistem yang merekam perubahan, larangan berbagi akun, serta pemeriksaan berkala atas urutan keputusan. Jika ada kekurangan administrasi, perbaikannya harus jujur dan dapat dilacak—bukan memalsukan masa lalu.

9. Kontrak diperlakukan sebagai urusan administrasi

Setelah penyedia terpilih, perhatian sering menurun. Rapat awal sekadar formalitas, laporan kemajuan diterima tanpa pengujian, perubahan pekerjaan tidak dianalisis, keterlambatan ditoleransi, dan serah terima dilakukan agar pembayaran dapat dicairkan. Akibatnya, proses pemilihan yang tampak baik dapat berakhir dengan hasil yang tidak berfungsi.

Pengendalian kontrak harus berorientasi pada keluaran dan manfaat: indikator mutu terukur, bukti kemajuan, pengujian hasil, pengelolaan perubahan, tindakan korektif, serta evaluasi pascaserah terima. Membayar bukan tujuan akhir; memastikan manfaatlah tujuan pengadaan.

10. Orang yang bertanya justru dianggap menghambat

Budaya paling berbahaya adalah ketika pegawai yang meminta dasar keputusan dicap tidak loyal, terlalu kaku, atau memperlambat pekerjaan. Dalam keadaan demikian, orang belajar bahwa diam lebih aman daripada mencegah masalah.

Organisasi yang sehat memberi ruang untuk berbeda pendapat secara profesional. Pertanyaan kritis harus dicatat, dijawab dengan data, dan diperlakukan sebagai pengendalian mutu. Perlindungan terhadap pelapor dan penolak intervensi perlu nyata, termasuk dalam penilaian kinerja dan keputusan kepegawaian.

Mengapa budaya merusak terus bertahan?

Penyimpangan bertahan bukan hanya karena ada pelaku yang berniat buruk. Ia juga tumbuh dari sistem yang memberikan insentif keliru. Target lebih banyak mengukur kecepatan penyerapan daripada kualitas manfaat. Peran dan tanggung jawab kabur. Pegawai berkompeten dibebani banyak paket tanpa dukungan memadai. Informasi harga dan kinerja penyedia tersebar. Pengawasan datang terlambat dan lebih sibuk mencari kekurangan dokumen daripada memperbaiki keputusan.

Di sisi lain, relasi patronase membuat loyalitas pribadi lebih kuat daripada loyalitas kepada mandat publik. Penolakan terhadap intervensi dapat dianggap pembangkangan. Ketika pimpinan membiarkan satu pengecualian, pengecualian itu segera menjadi preseden. Karena itulah perubahan budaya harus dimulai dari tata kelola kekuasaan, bukan hanya pelatihan teknis.

Agenda perbaikan pada tingkat nasional

1. Satukan data sepanjang siklus pengadaan

Data perencanaan, penganggaran, pemilihan, katalog, kontrak, pembayaran, perubahan pekerjaan, kinerja penyedia, dan hasil pemeriksaan perlu terhubung. Integrasi memungkinkan pengawas melihat pola lintas tahap dan lintas tahun, bukan memeriksa transaksi sebagai kejadian yang berdiri sendiri.

2. Bangun analitik peringatan dini

Sistem nasional perlu menandai pola berisiko seperti pemenang berulang, penawaran yang terlalu mirip, paket menjelang akhir tahun, selisih harga ekstrem, pemecahan pembelian, perubahan kontrak berulang, serta hubungan kepemilikan antar-penyedia. Tanda bahaya bukan bukti kesalahan, tetapi dasar untuk pemeriksaan yang lebih tajam.

3. Perkuat keterbukaan kontrak dan kepemilikan manfaat

Publik perlu memperoleh informasi yang mudah dipahami tentang tujuan belanja, penyedia, nilai kontrak, perubahan, kemajuan, dan hasil. Informasi pemilik manfaat serta afiliasi pelaku usaha membantu mencegah konflik kepentingan dan persaingan semu.

4. Tingkatkan profesionalisme dan perlindungan pelaksana

Kompetensi pengadaan harus diikuti beban kerja wajar, jalur karier, dukungan ahli, akses konsultasi, dan perlindungan bagi pejabat yang mengambil keputusan dengan itikad baik. Ketakutan yang berlebihan mendorong pengadaan defensif; sebaliknya, kekebalan tanpa akuntabilitas juga berbahaya. Yang dibutuhkan adalah keberanian yang disertai bukti dan pengendalian.

5. Selaraskan pengawasan dan penegakan

Auditor, aparat pengawasan intern, regulator, dan penegak hukum perlu memiliki pemahaman yang selaras mengenai risiko, diskresi, konflik kepentingan, kerugian, dan kualitas bukti. Fokus pengawasan sebaiknya bergeser dari sekadar kelengkapan berkas menuju kewajaran keputusan dan pencapaian manfaat.

Agenda perbaikan pada tingkat instansi

Perubahan nasional penting, tetapi instansi tidak perlu menunggu seluruh sistem menjadi sempurna. Banyak langkah dapat dimulai sekarang.

1. Tetapkan garis merah pimpinan. Larang penentuan penyedia sebelum proses, komunikasi tersembunyi, pemberian fasilitas, dokumen tanggal mundur, dan tekanan terhadap pelaksana.
2. Buat daftar risiko untuk setiap paket strategis. Catat risiko sejak perencanaan, pemilik risiko, tindakan pengendalian, dan bukti pelaksanaannya.
3. Gunakan satu pintu komunikasi dengan pasar. Pertemuan, permintaan informasi, dan klarifikasi harus memiliki agenda, peserta, notulen, serta hasil yang dapat diakses pihak terkait.
4. Wajibkan deklarasi konflik kepentingan. Deklarasi dilakukan pada tahap penting dan diperbarui ketika keadaan berubah, sejalan dengan kerangka pengelolaan konflik kepentingan dalam PermenPANRB 17 Tahun 2024.
5. Lakukan pengujian sejawat. Paket bernilai besar, kompleks, tidak biasa, atau berisiko tinggi diperiksa oleh pihak yang tidak menyusun dokumen.
6. Bangun dasbor indikator risiko. Tampilkan konsentrasi penyedia, pengadaan berulang, perubahan kontrak, keterlambatan, denda, keluhan pengguna, dan hasil pascaserah terima.
7. Nilai manfaat setelah kontrak selesai. Tanyakan apakah barang digunakan, layanan berfungsi, target tercapai, biaya operasi wajar, dan masyarakat memperoleh manfaat.
8. Lindungi orang yang mengatakan “tidak”. Sediakan konsultasi rahasia, kanal pelaporan, tindak lanjut dengan batas waktu, dan larangan pembalasan.

Ujian sederhana bagi setiap keputusan

Sebelum menyetujui keputusan pengadaan, ajukan lima pertanyaan:

1. Apakah kebutuhan ini dapat dibuktikan?
2. Apakah pilihan ini memberi kesempatan yang adil dan dapat dijelaskan?
3. Apakah ada kepentingan pribadi, hubungan, atau tekanan yang belum diungkapkan?
4. Apakah bukti keputusan dibuat pada waktunya dan sesuai fakta?
5. Jika proses ini dibuka kepada masyarakat, apakah kita tetap bersedia menjelaskannya dengan bangga?

Jika salah satu jawabannya meragukan, proses belum tentu harus dihentikan, tetapi harus diperiksa dan diperkuat sebelum keputusan dilanjutkan.

Pertanyaan yang sering diajukan

Apakah semua kesalahan administrasi merupakan korupsi?

Tidak. Kesalahan dapat terjadi karena kelalaian, keterbatasan kompetensi, atau desain proses yang lemah. Namun, kesalahan yang sengaja ditutupi, diulang setelah diperingatkan, atau digunakan untuk menguntungkan pihak tertentu memerlukan pemeriksaan lebih serius. Penilaian harus didasarkan pada fakta, kewenangan, niat, akibat, dan bukti.

Apakah kedekatan dengan penyedia selalu dilarang?

Interaksi dengan pasar diperlukan untuk memahami pilihan dan perkembangan produk. Yang berbahaya adalah interaksi eksklusif, tersembunyi, menimbulkan ketergantungan, atau memengaruhi keputusan. Transparansi, kesempatan yang proporsional, pencatatan, dan pengelolaan konflik kepentingan menjadi pembatasnya.

Apakah digitalisasi cukup untuk mencegah penyimpangan?

Tidak. Sistem digital memperkuat jejak audit dan efisiensi, tetapi keputusan manusia tetap menentukan kualitas pengadaan. Teknologi harus dipadukan dengan integritas data, analisis risiko, pemisahan peran, pengawasan, dan keberanian untuk menindak anomali.

Dari mana perubahan sebaiknya dimulai?

Mulailah dari satu paket penting dan satu kebiasaan yang paling merusak. Petakan risikonya, perjelas siapa yang memutuskan, dokumentasikan alasan, buka ruang pengujian, lalu ukur hasilnya. Perubahan kecil yang konsisten lebih kuat daripada deklarasi besar tanpa tindak lanjut.

Penutup: memulihkan keberanian untuk berkata benar

Pengadaan yang berintegritas bukan pengadaan tanpa tekanan, kesalahan, atau perbedaan pendapat. Pengadaan yang berintegritas adalah proses yang mampu mengenali tekanan, memperbaiki kesalahan, mengelola konflik, dan mempertanggungjawabkan keputusan secara terbuka.

Kita tidak akan memperbaiki budaya dengan terus menyembunyikan hal yang dianggap tabu. Kita perlu menyebut polanya, memahami penyebabnya, melindungi orang yang menolak, dan membangun sistem yang membuat pilihan benar menjadi lebih mudah daripada pilihan menyimpang.

Pada akhirnya, ukuran keberhasilan pengadaan bukan banyaknya paket yang selesai, melainkan besarnya manfaat publik yang hadir tanpa mengorbankan integritas.

Bacaan lanjutan: Budaya yang Merusak Pengadaan Pemerintah

Artikel ini merupakan pengantar menuju pembahasan yang lebih lengkap dalam buku Budaya yang Merusak Pengadaan Pemerintah karya Sukri, ST., MM.

Buku ini mengulas praktik yang sering dianggap biasa tetapi merusak tata kelola, akar budaya dan kelembagaannya, solusi nasional dan tingkat instansi, rencana aksi 100 hari, indikator peringatan dini, instrumen konflik kepentingan, serta lembar kerja yang dapat langsung digunakan.

• 26 bab pembahasan;
• 7 lampiran praktis;
• contoh kasus komposit tanpa menyebut lokasi atau pihak tertentu; dan
• dirancang untuk pimpinan, pelaku pengadaan, pengawas, penyedia, akademisi, serta masyarakat.

Lihat Koleksi Buku Rumah Belajar ASN

Ditulis oleh Sukri, ST., MM. sebagai bahan refleksi dan pembelajaran tata kelola Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah. Contoh yang digunakan menggambarkan pola umum atau kasus komposit, bukan tuduhan terhadap orang maupun instansi tertentu.